Kary i nagrody

Kary i nagrody

Kreatywność i szerokie spojrzenie

 Autorka: Dorota Jaslan

 WYNAGRADZAJ GODZIWIE, ZREZYGNUJ Z KIJA I MARCHEWKI.

Rozwijaj kreatywność i szerokie spojrzenie.

W końcu wartość jest tylko wtedy wartością, jeśli wybierze się ją dobrowolnie. Jeszcze nie wynaleziono takiego systemu nagradzania, aby ludzie w organizacji nie nauczyli się, jak go przechytrzyć.

Peter Senge

 Alfie Kohn (amerykański psycholog pracy), na pytanie „jak najlepiej motywować ludzi do pracy” odpowiada: najpierw trzeba przestać ich demotywować! Demotywować nagrodą i karą, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów.

 

 

Najlepiej pracują ochotnicy

Peter F. Drucker w swojej książce Zarządzanie w XXI wieku zauważa, że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników, bowiem motorem działania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno określonej misji. Misji, czyli posłannictwa ¾ ważnego, odpowiedzialnego zadania do spełnienia. Stąd Drucker wyciąga wniosek, że w XXI wieku organizacja pracy w przedsiębiorstwach będzie ewoluować w kierunki zbliżonym do instytucji zatrudniających ochotników.

 

 ŚWIAT KAR I NAGRÓD

W czym tkwi pułapka niszczenia naszej kreatywności

 

 

Szczury w laboratoryjnych klatkach dostają smakołyki. Najlepsi uczniowie w szkole dostają szóstki, a w fabrykach i biurach najlepsi pracownicy dostają podwyżki. Większość z nas wierzy, że nagrody sprzyjają lepszym wynikom.

Coraz liczniejsza grupa badań wskazuje jednak, że ta zasada nie jest wcale tak niepodważalna, jak kiedyś sądzono. Psychologowie odkrywają, że nagrody mogą obniżać wyniki; szczególnie wtedy, gdy wymagana jest kreatywność.

Alfie Kohn

 

JEŚLI ZROBISZ TO – OTRZYMASZ TO.

Szereg badań wskazuje, że wewnętrzne zainteresowanie zadaniem tj. poczucie, że coś jest samo z siebie warte zrobienia, zazwyczaj obniża się, jeśli jest się za nie wynagradzanym. Jeżeli nagroda — pieniądze, wyróżnienie, pochwała, czy zwycięstwo w konkursie — zaczyna być postrzegana jako motor działania, wtedy samo działanie staje się mniej satysfakcjonujące. Za wyjątkiem niektórych behawiorystów, którzy poddają w wątpliwość samo istnienie wewnętrznej motywacji, wnioski te są obecnie akceptowane przez większość psychologów. Sugerują one możliwość, że w sposób niezamierzony zduszamy zainteresowanie i zniechęcamy innowacyjnych pracowników, uczniów i artystów.

Stwierdzenie, że nagrody mogą nieść ze sobą negatywne skutki, oparte jest na różnorodnych badaniach, które wskazują na takie fakty jak: szanse, że małe dzieci, które były nagradzane za rysowanie będą to robić dalej z własnej inicjatywy, są mniejsze niż przypadku tych, które robiły to tylko dla zabawy. I czy większość rodziców nie obserwuje tego w przypadku ich pociech, które idąc do szkoły naraz tracą zainteresowanie rysowaniem, poznawaniem literek, czytaniem książeczek i dowiadywaniem się czym żywią się małe żuczki.

 Nastolatkowie, którym zaoferowano nagrodę za grę w słówka, cieszyli się nią mniej i radzili sobie gorzej niż ci, którym nagród nie oferowano. Pracownicy, którzy są chwaleni za spełnienie oczekiwań przełożonego, wykazują spadek motywacji.

Profesor psychologii na Uniwersytecie Brandeis oraz Harvard Business School, Theresa Amabile twierdzi, że: „zlecona praca będzie z reguły mniej twórcza niż ta, która jest wykonywana z czystego zainteresowania”. Czy o tych zasadach wiedzieli szefowie takich firm jak Google czy Atlassian i wprowadzili zasadę “20% czasu pracy – rób, realizuj własne projekty”. To właśnie w tych 20% czasu narodziły się takie produkty jak: Gmail, Orkut, Google News.

 Przytoczone odkrycia poddają w wątpliwość powszechne przekonanie, że pieniądze są skutecznym, a nawet niezbędnym sposobem motywowania. Kwestionują one również przyjmowane przez behawiorystów założenie, że każde działanie, jeżeli jest nagradzane, będzie podejmowane częściej. Teresa Amabile twierdzi, że jej badania „definitywnie obalają pogląd, jakoby twórczość mogła podlegać warunkowaniu sprawczemu”.

 Pracuj za godziwe pieniądze, nigdy dla pieniędzy

 NAGRODY JAKO FORMA KONTROLI.

Jednak Kenneth McGraw, profesor psychologii na Uniwersytecie Mississippi, przestrzega, że nie oznacza to unieważnienia dorobku behawiorystów. „Podstawowe zasady wzmocnienia i nagradzania niewątpliwie obowiązują, jednakże w ograniczonym kontekście” — tzn. ograniczają się do zadań niezbyt interesujących, działań które nie wymagają szerokiego spojrzenia, uruchomienia naszej prawej półkuli umysłu.

W przypadku twórczości istnieją różne powiązane ze sobą problemy. Artyści muszą oczywiście zarabiać na życie, ale jak podkreśla prof. Amabile „negatywny wpływ nagradzania na pracę twórczą może być minimalizowany”, poprzez zaniżanie znaczenia nagród i nie używanie ich jako formy kontroli. Badania sugerują, że twórczej pracy nie można wymusić, a jedynie pozwolić jej zaistnieć. Nie chodzi o to aby nie zarabiać, ale aby to nie stawało się naszym nadrzędnym celem.

 ZALEŻNOŚĆ POMIĘDZY NAGRODAMI A WYNIKAMI:

  1. Nagrody zachęcają do zawężonego spojrzenia na zadanie, gdzie nacisk kładzie się na jak najszybsze jego wykonanie i podejmowanie jak najmniejszego ryzyka:  „Jeśli ludzie czują, że robią coś po to, by móc dostać nagrodę, to będą mniej kreatywni”. Amabile
  2. Gdy ludzie zaczynają dostrzegać, że nagroda warunkuje ich zachowanie, wtedy odczuwają mniejszą autonomię, a to może negatywnie wpływać na wyniki:  „Kreatywność jednostki spada proporcjonalnie do stopnia, w jakim ogranicza się jej możliwość podejmowania decyzji” – Richarda Ryana profesora psychologii na Uniwersytecie w Rochester.
  3. Zewnętrzne nagrody mogą zredukować wewnętrzne zainteresowanie. Osoby, dla których celem pracy jest zdobycie pieniędzy, aprobaty, czy pokonanie konkurencji, czerpią mniejszą przyjemność z wykonywanych zadań, przez co osiągają słabsze wyniki. „Pieniądze mogą służyć jako zachęta do działania kosztem utraty wewnętrznej motywacji” – Edwarda Deci, mentora Ryana na Uniwersytecie w Rochester.
  4. Rywalizacja przynosi podobny efekt jak zewnętrzne nagrody. Studenci, którzy współzawodniczyli w rozwiązywaniu łamigłówki rzadziej zajmowali się nią po zakończeniu eksperymentu niż ci, którzy nie uczestniczyli w rywalizacji.
  5. W 1982 roku, psycholog ze Stanford, Mark L. Lepper wykazał, że każde zadanie, niezależnie od tego jak wydawało się satysfakcjonujące, jeżeli zamiast jako cel zostanie przedstawione jako środek do osiągnięcia celu, straci na wartości.
  6. W badaniu nad pracownikami firm Richard Ryan odkrył, że ci, którym mówiono: „Świetnie, pracujesz tak jak powinieneś”, wykazywali „znacznie mniejszą wewnętrzną motywację niż ci, których praca była komentowana rzeczowo”. Richard Ryan twierdzi, że jest różnica pomiędzy powiedzeniem „Nagradzam cię, ponieważ dostrzegam wartość twojej pracy”, a stwierdzeniem „Otrzymujesz nagrodę, ponieważ spełniasz moje oczekiwania”.
  7. Nie wszystkie nagrody wywierają ten sam efekt. Zaoferowanie jednakowego wynagrodzenia za uczestnictwo w eksperymencie — podobnie do stałej stawki godzinowej dla pracowników — zazwyczaj nie obniża wewnętrznej motywacji. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy nagrody uzależnione są od wykonania konkretnych zadań lub „dobrego spisania się” — analogicznie do wynagrodzenia akordowego i premiowego w miejscu pracy. Istotne jest zatem to, w jaki sposób nagroda jest postrzegana. W momencie, gdy zaczynamy uważać, że pracujemy, aby coś zdobyć, działanie przestaje być warte wykonania samo z siebie.

 Człowiek prześladowany szyderstwami przez dzieci z sąsiedztwa, wpadł w końcu na pomysł. Zaoferował dzieciom po dolarze, jeśli tylko wrócą we wtorek wykrzykiwać pod jego oknem. Chętnie się z tego wywiązały i otrzymały pieniądze. Tym razem starszy człowiek powiedział jednak, że w środę mogą dostać tylko 25 centów. Historia powtórzyła się kolejnego dnia, z tym że stawka na czwartek spadła już do 1 centa. — Nie ma mowy! — usłyszał w odpowiedzi i od tego czasu miał z nimi święty spokój.

 

JESZCZE JEDNA PUŁAPKA KAR I NAGRÓD. CZEGO CHCESZ WSPÓŁPRACY CZY RYWALIZACJI?

Dzisiejsze problemy są wynikiem wczorajszych genialnych rozwiązań.

Systemy motywowania pracowników wykorzystujące narzędzia „kija i marchewki” doprowadzają do rywalizacji w zespole, nigdy nie będą budowała współpracy, wymiany doświadczeń, wiedzy pomiędzy pracownikami. Co się dziej gdy ustanawiasz wysokie premie za sprzedaż danego towaru, czy usługi? Gdy najlepszy pracownik ma dostać  w nagrodę wyjazd na Majorkę? Sprzedaż najczęściej rośnie, możliwe, że kosztem długofalowego wzrostu i zadowolenia klientów. Nagrody i kary są dosyć szybkim środkiem oddziaływania. Sprzedaż więcej zarobisz więcej. Szybkie nagrody i kary powodują, że myślimy bardzo krótkofalowo, systemy tą krótkofalowość utrwalają – nagrody, premie miesięczne to szybki efekt naszego działania. Konsekwencje naszych działań mogą się jednak pojawić dużo później. Konsekwencje związane z niszczeniem takiej atmosfery w zespole która jest oparta na chęci współpracy, pomaganiu sobie nawzajem, budowaniu długofalowej lojalności klientów.

Czy istnieją organizacja zarządzające bez „kar i nagród”?

Czy istnieją rodziny zarządzane bez kar i nagród?

Są to organizacje i rodziny w których zarządza się głównie zbudowaną i kultywowaną kulturą wysokiej jakości działania i wysokich standardów. Ustanawiania pewnych reguł, systemu wartości z którymi staramy się działać zgodnie bo uważamy, że są dobre i służą nam i naszym bliskim w długofalowej perspektywie.

 KARY I NAGRODY DAJĄ PRZYZWOLENIE.

Jeżeli ustanawiam regułę, że do pracy przychodzimy o 7.00 to jakie konsekwencje ma ustanowienie kar i nagród za przestrzeganie lub nie tej zasady. Konsekwencją jest danie przyzwolenia na to, że można się spóźnić. Spóźniasz się – możesz, ale zostaniesz ukarany. Jeżeli chcesz aby dana reguła była przestrzegana bez odstępstw nie wyznaczaj za nią nagród i kar – powiedz bardzo stanowczo do siebie i innych „ta zasada jest dla nas ważna, takie są nasze standardy, według takich wartości działamy.” Jeżeli mówisz do dziecka “Jak umyjesz zęby to obejrzysz bajkę” dajesz mu tak naprawdę przyzwolenie na zrezygnowanie z umycia zębów. Zawsze możemy w takiej sytuacji usłyszeć odpowiedź – nie myję zębów i nie oglądam bajki.

 Amabile, Teresa; Kramer, Steven (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s