dorotajaslan

Część I
Co dodaje energii pracownikom i całemu zespołowi?

Autorka: Dorota Jaślan

Empowerment to proces wyzwalania wiedzy, energii, potencjału drzemiącego w pracownikach, potrzebnych kompetencji i motywacji oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyników.
Jak szef swoim zachowaniem, osobowością oddziałuje na uwalnianie tej siły, jak zarządza energią zespołu którym kieruje? Jak systemy organizacyjne, które tworzymy, sprzyjają efektowi synergii w zespole?

Co dodaje energii pracownikom i całemu zespołowi?
1. Autorytet szefa, czyli osobowość to podstawa. John C. Maxwell twierdzi, że najwyższy poziom przywództwa osiąga się dzięki własnej osobowości, pracownicy szanują takich przywódców z powodu tego kim są i co sobą reprezentują. Jeżeli pracowników zapytamy jaki przełożony oddziałuje motywująco na zespół, dodaje zespołowi pozytywnej energii najczęściej pojawią się następujące cechy takich liderów: z szacunkiem odnoszący się do innych, zdecydowany, dobrze zarządzający czasem swoim i innych, emocjonalnie stabilny, spokojnie pewny siebie, potrafiący jasno i klarownie komunikować wymagania. Coraz częściej w publikacjach dotyczących zarządzania pojawia się stwierdzenie, że nadchodzi koniec ery silnych, nie liczących się z innymi, apodyktycznych szefów.

2. Praca ma sens – pracuj za pieniądze nie dla pieniędzy. Badacze tematu, psycholodzy społeczni i ekonomiści z MIT i University of Chicago twierdzą, ze jednym z powodów zjawiska wypalenia zawodowego, terminu który pojawił się w ostatnich latach, jest poczucie braku sensu lub oddalenia się od sensu. Ponad 47% osób przebadanych uważa, że ich praca nie ma sensu lub ma bardzo mały sens. Profesor Dan Ariely z MIT sprawdził jakie znaczenie ma sens pracy na osiągane wyniki w kontrolowanym eksperymencie. Prosił studentów o ułożenie 40-elementowego kompletu klocków Lego Bionicle za wynagrodzenie w wysokości 2 dolarów. Kiedy badani kończyli zadanie, otrzymywali propozycję obniżki wynagrodzenia o 10 centów za zbudowanie kolejnej układanki. Sytuacja powtarzała się po zbudowaniu kolejnego modelu i kolejnego, aż studenci stwierdzali, że ich praca nie jest warta kontynuowania. Połowa badanych widziała efekty swojej pracy – coraz dłuższy rząd skończonych układanek, zaś druga połowa badanych wykonywała pracę pozbawioną sensu, w czasie układania drugiego modelu Bionicle, ten, który był przez badanego poprzednio złożony, był rozbierany na części i wrzucany do pudełka na oczach badanego. Badani wykonujący pracę “bez sensu” zbudowali łącznie mniej modeli. Przestali też pracować, kiedy nagroda sięgnęła średnio poziomu $1,40, podczas gdy pozostali badani pracowali dopóki nagroda nie wyniosła średnio $1. Osoby, które nie widzą sensu w swojej pracy, pracują mniej i żądają za swoje wysiłki 40% wyższego wynagrodzenia. Źródło: Journal of Economic Behavior and Organization 67. 2008

Sens pracy możemy odnaleźć nie tylko w tym co wytwarza, sprzedaje nasza firma, czasami trudno jest znaleźć sens w towarach lub usługach sprzedawanych przez organizację lub w codziennych czynnościach które wykonujemy. Coraz częściej, aby nie ulec wypaleniu zawodowemu, potrzebujemy odnaleźć sens pracy w atmosferze i kulturze firmy, w wyzwaniach jakie towarzyszą tworzeniu sprawnie funkcjonującego zespołu, w wizji przedsiębiorstwa jako etycznie działającej organizacji. Wielu z nas sens odnajdzie w nowych technologiach, które usprawniają pracę, w nowych rynkach które obsługujemy i wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Czy jako szef potrafisz nadawać sens pracy innym? Czy potrafisz o tym mówić? Czy potrafisz mówić o wizji, misji i wartościach Twojej organizacji?

3. Wyzwania i wizja organizacji, czyli: bez długoterminowych celów ulegamy krótkoterminowym frustracjom. Wyzwania uaktywniają pozytywne emocje o dużym nasileniu. I takie właśnie emocje, jak twierdzi prof. Heike Bruch, pozwalają organizacji osiągnąć wysoki poziom produktywnej energii. Bez wyzwań może być przyjemnie i spokojnie. Organizacje, którym przez długi czas dobrze się powodziło i które działają w stosunkowo stabilnym otoczeniu, często osiadają w strefie komfortu. Charakteryzują się pozytywnymi ale słabymi emocjami, takimi jak spokój i zadowolenie. Brak im wewnętrznej energii, ożywienia i napięcia emocjonalnego. Brak im wyzwań. Doskonałym przykładem ilustrującym znaczenie wizji w organizacji i tego jaką energię ona uruchamia jest osoba Louisa Gerstnera, prezesa IBM. Na początku lat dziewięćdziesiątych firma znalazła się w niestabilnej i chaotycznej sytuacji, co skończyło się rekordowymi stratami netto w wysokości 8 miliardów dolarów w skali roku. Kiedy w 1993 roku Gerstner wziął w swoje ręce stery IBM, powiedział ponoć: „Wizja jest ostatnią rzeczą, jakiej IBM potrzebuje”. Po dwóch latach od tych wydarzeń w New York Times ukazał się interesujący artykuł. Gerstner przyznawał w nim, że IBM przegrało walkę o systemy operacyjne oraz potwierdził, że zakup systemu Lotus był wynikiem braku strategicznego planowania w firmie. Przełom nastąpił, kiedy Gerstner zdał sobie sprawę z istotności wizji. Głównym wątkiem mowy wygłoszonej przez niego podczas targów branży komputerowej w 1995 roku była nowa wizja IBM. Jeszcze w tym samym roku IBM zapoczątkowało serie przejęć, po których usługi stały się najszybciej rozwijającym się sektorem działalności firmy, rosnąc średnio o ponad 20 procent rocznie. Źródło: Ken Blanchard. Przywództwo wyższego stopnia.

4. Atmosfera współpracy i przynależności, czy nadal potrzebujemy stada. Zgrany zespół daje oparcie i stabilizację potrzebną do realizacji wyzwań. Człowiek, choć coraz lepiej radzi sobie sam w świecie i, aby przetrwać, nie potrzebuje innych ludzi tak bardzo jak nasi dawni przodkowie, to jednak nadal ma mocno wbudowaną potrzebę przynależności i nadal obowiązuje teoria A. Maslowa odnosząca się do hierarchii potrzeb. Potrzeba przynależności wg teorii A. Maslowa jest jedną z podstawowych potrzeb (po potrzebach biologicznych i potrzebie bezpieczeństwa) i jeżeli nie mamy jej zaspokojonej, to nie dążymy do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu, lub energia na ich zaspokajanie jest osłabiona. Czy Twój styl zarządzania zespołem oddziałuje pozytywnie na atmosferę współpracy i przynależności?

5. Poczucie, że jestem współwłaścicielem – cześć władzy należy do mnie. Jak firmy dzielą się władzą? Pozwalają swoim pracownikom na większą decyzyjność, przyznają określony budżet na nieprzewidziane wydatki i podejmowanie samodzielnych decyzji co do ich wydatkowania, umożliwiają pracownikom decydowanie o sposobie wykonania niektórych zadań, stosują politykę transparentności, informują pracowników o zmianach zachodzących w organizacji i planowanych na przyszłość, stwarzają atmosferę partnerstwa, gdzie władza wynika nie z hierarchii i struktury ale z osobowości i merytorycznych kompetencji przywódców. W badaniu przeprowadzonym przez S.R. Silvera została określona korelacja między wprowadzeniem empowermentu w organizacji a „twardymi” wskaźnikami wyników zespołu. Próbka badawcza wynosiła 50 zespołów inżynierów pracujących w departamencie rozwoju. Badanie wykazało, że wprowadzenie empowermentu miało pozytywny wpływ na jakość pracy zespołu, poczucie zadowolenia poszczególnych jego członków i generowane wyniki finansowe. Źródło: S.R. Silver (1999), Perceptions of Empowerment in Engineering Workgroups: The Linkage to Transformational Leadership and Performance. Horst Schultze, jeden z założycieli sieci hoteli Ritz-Carlton, w trakcie swoich rządów, po przeprowadzeniu odpowiednich kursów i szkoleń, każdemu pracownikowi udostępniono fundusz w wysokości 2000 dolarów, który mógł zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązywania problemów klientów. Pracownicy nie byli zobligowani nawet do wspominania o sposobie wydatkowania tych środków swoim przełożonym. Źródło: Ken Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia. 2007

Empowerment – zarządzanie energią zespołu.
Część II
Co niszczy energię zespołu?

Autorka: Dorota Jaślan

Ludzie przychodzą pracować do firm, a odchodzą od szefów. Jak szef swoim zachowaniem, osobowością, oddziałuje na energię drugiego człowieka i całego zespołu którym kieruje? Co powoduje, że nie jesteśmy już dłużej w stanie dla niego pracować? Jakie są przyczyny, że nasza energia, entuzjazm spada, a zmęczenie i przygnębienie wzrasta?

Co niszczy energię zespołu?
1. Arogancki przełożony, nadużywający swojej władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska. Ci przełożeni, którzy stosują taki styl zarządzania, często nie są świadomi tego, albo, co gorsza, są świadomi i upajają się takim sposobem sprawowania władzy. Potwierdzenie swojej wielkości znajdują w tym, że mogą pozwolić sobie na arogancki sposób komunikacji. Jest to dla nich pewna forma kontroli nad ludźmi. Taka forma sprawowania władzy odbiera pracownikom energię, lub powoduje, że znaczna jej część przeznaczona jest na poszukiwanie innego pracodawcy.

2. Nie wiadomo o co chodzi. Polecenia wydawane są w niejasny sposób, rozmyta jest odpowiedzialność. Przełożony swoim stylem komunikacji nie zachęca do zadawania pytań i przyznawania się do niewiedzy i popełnionych błędów. Gdy pojawią się problemy, szuka się winnych, a nie rozwiązań. Taki klimat wzbudza duży poziom lęku w wielu pracownikach, co może się udzielić całemu zespołowi. Strach, lęk to emocje najmocniej pozbawiające zespół energii.

3. Ludzie nie lubią być oceniani, ale lubią być zauważani. Przywództwo, które kładzie nacisk na ocenianie, wydawanie sądów, krytycyzm odchodzi w przeszłość, jak twierdzi Ken Blanchard, autor książki Przywództwo wyższego stopnia. Kultura empowermentu to przede wszystkim dobre traktowanie pracowników – dawanie instrukcji, wsparcia, zachęt, pomaganie pracownikom aby osiągali jak najlepsze wyniki. To uwolnienie się od krzywej Gaussa, gdzie w zespole musimy mieć słabych, średnich i dobrych. Gdy dajemy wsparcie zespołowi i stosujemy zasady empowermentu, mamy szanse mieć wszystkich pracowników dobrych – może właśnie na tym opiera się sukces drużyny niemieckiej w Mundialu 2014?

4. Rywalizacja – czy może oznaczać przegraną po obydwu stronach? System motywacyjny i sposób zarządzania który wspiera rywalizację, a nie współpracę w zespole, obniża energię zespołu. Konkursy na najlepszego pracownika miesiąca, rankingi, porównawczy system komunikacji przełożonych, niszczy współpracę i chęć dzielenia się wiedzą pomiędzy członkami zespołu, odbiera energię oraz utrudnia powstanie efektu synergii w zespole.

5. Kij i marchewka czyli negatywne konsekwencje stosowania kar i nagród w organizacji. Kary i nagrody niewłaściwie stosowane pozbawiają energii, która jest potrzebna przy poszukiwaniu kreatywnych, innowacyjnych rozwiązań. W ostatnich latach przeprowadzono szereg badań, które potwierdziły hipotezę jakie negatywne skutki może nieść za sobą polityka kija i marchewki. Stwierdzenie, że nagrody mogą nieść ze sobą negatywne skutki, oparte jest na różnorodnych badaniach, które wskazują na takie fakty jak: szanse na to, że małe dzieci które były nagradzane za rysowanie, będą to robić dalej z własnej inicjatywy są mniejsze niż przypadku tych, które robiły to tylko dla zabawy. Nastolatkowie, którym zaoferowano nagrodę za grę w słówka, cieszyli się nią mniej i radzili sobie gorzej niż ci, którym nagród nie oferowano. Profesor psychologii na Uniwersytecie Brandeis oraz Harvard Business School, Theresa Amabile twierdzi, że: „zlecona praca będzie z reguły mniej twórcza niż ta, która jest wykonywana z czystego zainteresowania”. Czy o tych zasadach wiedzieli szefowie takich firm jak Google czy Atlassian i wprowadzili zasadę “20% czasu pracy – rób, realizuj własne projekty”. To właśnie w tych 20% wolnego czasu narodziły się takie produkty jak: Gmail, Orkut, Google News. Przytoczone odkrycia poddają w wątpliwość powszechne przekonanie, że pieniądze są skutecznym, a nawet niezbędnym sposobem motywowania. Kwestionują one również przyjmowane przez behawiorystów założenie, że każde działanie, jeżeli jest nagradzane, będzie podejmowane częściej. Teresa Amabile twierdzi, że jej badania „definitywnie obalają pogląd, jakoby twórczość mogła podlegać warunkowaniu sprawczemu”. Dan Ariely, profesor psychologii, w swych publikacjach tłumaczy w jaki sposób motywatory zewnętrzne mogą zabijać motywację wewnętrzną, a tym samym obniżać energię do kreatywnego działania. Czy oznacza to, że bonusy finansowe mogą negatywnie wpływać na ogólną wydajność? Odpowiedź takich badaczy jak Dan Ariely, Alfie Kohn, Theresa Amabile, Sam Glucksberg brzmi “Niestety, ale tak”.