Empowerment – zarządzanie motywacją i energią zespołu.

Część II – Co niszczy energię zespołu?

cropped-ngm1998_09p2-4.jpg

Autorka: Dorota Jaślan

Ludzie przychodzą pracować do firm, a odchodzą od szefów. Jak szef swoim zachowaniem, osobowością, oddziałuje na energię drugiego człowieka i całego zespołu którym kieruje? Co powoduje, że nie jesteśmy już dłużej w stanie dla niego pracować? Jakie są przyczyny, że nasza energia, entuzjazm spada, a zmęczenie i przygnębienie wzrasta?

 Co niszczy energię zespołu?

  1. Arogancki przełożony, nadużywający swojej władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska. Ci przełożeni, którzy stosują taki styl zarządzania, często nie są świadomi tego, albo, co gorsza, są świadomi i upajają się takim sposobem sprawowania władzy. Potwierdzenie swojej wielkości znajdują w tym, że mogą pozwolić sobie na arogancki sposób komunikacji. Jest to dla nich pewna forma kontroli nad ludźmi. Taka forma sprawowania władzy odbiera pracownikom energię, lub powoduje, że znaczna jej część przeznaczona jest na poszukiwanie innego pracodawcy.
  2. Nie wiadomo o co chodzi. Polecenia wydawane są w niejasny sposób, rozmyta jest odpowiedzialność. Przełożony swoim stylem komunikacji nie zachęca do zadawania pytań i przyznawania się do niewiedzy i popełnionych błędów. Gdy pojawią się problemy, szuka się winnych, a nie rozwiązań. Taki klimat wzbudza duży poziom lęku w wielu pracownikach, co może się udzielić całemu zespołowi. Strach, lęk to emocje najmocniej pozbawiające zespół energii.
  3. Ludzie nie lubią być oceniani, ale lubią być zauważani. Przywództwo, które kładzie nacisk na ocenianie, wydawanie sądów, krytycyzm odchodzi w przeszłość, jak twierdzi Ken Blanchard, autor książki Przywództwo wyższego stopnia. Kultura empowermentu to przede wszystkim dobre traktowanie pracowników – dawanie instrukcji, wsparcia, zachęt, pomaganie pracownikom aby osiągali jak najlepsze wyniki. To uwolnienie się od krzywej Gaussa, gdzie w zespole musimy mieć słabych, średnich i dobrych. Gdy dajemy wsparcie zespołowi i stosujemy zasady empowermentu, mamy szanse mieć wszystkich pracowników dobrych – może właśnie na tym opiera się sukces drużyny niemieckiej w Mundialu 2014?
  4. Rywalizacja – czy może oznaczać przegraną po obydwu stronach? System motywacyjny i sposób zarządzania który wspiera rywalizację, a nie współpracę w zespole, obniża energię zespołu. Konkursy na najlepszego pracownika miesiąca, rankingi, porównawczy system komunikacji przełożonych, niszczy współpracę i chęć dzielenia się wiedzą pomiędzy członkami zespołu, odbiera energię oraz utrudnia powstanie efektu synergii w zespole.
  5. Kij i marchewka czyli negatywne konsekwencje stosowania kar i nagród w organizacji. Kary i nagrody niewłaściwie stosowane pozbawiają energii, która jest potrzebna przy poszukiwaniu kreatywnych, innowacyjnych rozwiązań. W ostatnich latach przeprowadzono szereg badań, które potwierdziły hipotezę jakie negatywne skutki może nieść za sobą polityka kija i marchewki. Stwierdzenie, że nagrody mogą nieść ze sobą negatywne skutki, oparte jest na różnorodnych badaniach, które wskazują na takie fakty jak: szanse na to, że małe dzieci które były nagradzane za rysowanie, będą to robić dalej z własnej inicjatywy są mniejsze niż przypadku tych, które robiły to tylko dla zabawy. Nastolatkowie, którym zaoferowano nagrodę za grę w słówka, cieszyli się nią mniej i radzili sobie gorzej niż ci, którym nagród nie oferowano. Profesor psychologii na Uniwersytecie Brandeis oraz Harvard Business School, Theresa Amabile twierdzi, że: „zlecona praca będzie z reguły mniej twórcza niż ta, która jest wykonywana z czystego zainteresowania”. Czy o tych zasadach wiedzieli szefowie takich firm jak Google czy Atlassian i wprowadzili zasadę “20% czasu pracy – rób, realizuj własne projekty”. To właśnie w tych 20% wolnego czasu narodziły się takie produkty jak: Gmail, Orkut, Google News. Przytoczone odkrycia poddają w wątpliwość powszechne przekonanie, że pieniądze są skutecznym, a nawet niezbędnym sposobem motywowania. Kwestionują one również przyjmowane przez behawiorystów założenie, że każde działanie, jeżeli jest nagradzane, będzie podejmowane częściej. Teresa Amabile twierdzi, że jej badania „definitywnie obalają pogląd, jakoby twórczość mogła podlegać warunkowaniu sprawczemu”. Dan Ariely, profesor psychologii, w swych publikacjach tłumaczy w jaki sposób motywatory zewnętrzne mogą zabijać motywację wewnętrzną, a tym samym obniżać energię do kreatywnego działania. Czy oznacza to, że bonusy finansowe mogą negatywnie wpływać na ogólną wydajność? Odpowiedź takich badaczy jak Dan Ariely, Alfie Kohn, Theresa Amabile, Sam Glucksberg brzmi “Niestety, ale tak”.

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

w

Connecting to %s