Bądź elastyczny. Zarządzanie sytuacyjne.

Bądź elastyczny. Zarządzanie sytuacyjne.

Autorka: Dorota Jaślan

prism-3

Eksperyment na Uniwersytecie w Massachusetts.

Zarządzanie sytuacyjne w nauczaniu dorosłych.

W swojej książce „Przywództwo wyższego stopnia” Ken Blanchard opisuje eksperyment przeprowadzony na Uniwersytecie w Massachusetts. W eksperymencie wzięło udział czterech wykładowców prowadzących przedmiot „Podstawy zarządzania” i ich studenci z czterech grup. Dwóch wykładowców miało prowadzić zajęcia tak jak dotychczas – czyli główną formą nauczania był wykład i dyskusja. Ci nauczyciele, używając terminologii przywództwa sytuacyjnego, reprezentowali styl instruowania i konsultowania – stanowili oni w eksperymencie grupę kontrolną. Kolejnych dwóch zostało przeszkolonych z zasad Przywództwa Sytuacyjnego i zostali poinstruowania jak zmieniać styl nauczania – od instruowania poprzez konsultowanie i wspieranie do delegowania. Zajęcia były prowadzone dwa razy w tygodniu, po trzy godziny przez osiem tygodni. Przez pierwsze dwa tygodnie studenci z grupy eksperymentalnej przychodzili do sali, którą przygotowano jak do wykładu z mównicą dla nauczyciela z przodu. Wykładowcy w ciągu czterech trzygodzinnych spotkań mieli za zadanie przekazać całą wiedzę z tego przedmiotu. Po dwóch tygodniach krzesła w sali ustawiono w półokręgu, bez mównicy. Tym razem nauczyciele mieli prowadzić dyskusję związaną z tematem przedmiotu. W ten sposób ze stylu Instruktażowego (wykład) przeszli do stylu tzw. Konsultowania.

W trzecim etapie, krzesła ustawiono w okręgu, z jednym miejscem przeznaczonym dla prowadzącego. Na tym etapie eksperymentu nauczyciele nie mogli prowadzić ani wykładu ani dyskusji – ich rola ograniczała się do dwóch wypowiedzi: pytania „czy każdy miał okazję zabrać głos?” lub wsparcia w rodzaju „to naprawdę bardzo ciekawe”. Ich styl prowadzenia zajęć zmienił się na Wspieranie. W ostatnich dwóch tygodniach kiedy studenci pojawili się w sali, usłyszeli, że wykładowcy muszą napisać artykuł naukowy i że w ciągu najbliższych kolejnych czterech zajęć będą w sali obok, ale w miarę możliwości służący im pomocą. Ten styl w koncepcji przywództwa sytuacyjnego nazywamy Delegowaniem.

Na ostatnich zajęciach do sal, w których były wszystkie cztery grupy weszła sekretarka i napisała na tablicy: „Nauczyciel zachorował i dziś się nie pojawi. Proszę prowadzić zajęcia w zwyczajowym trybie”.

Jak zareagowali studenci z grupy kontrolnej, w której prowadzono tylko wykłady lub dyskusje? Po pięciu minutach ich nie było w sali. Bez prowadzącego nie wiedzieli co robić, byli zbyt uzależnienie od wykładowcy i jego sposobu organizowania zajęć.

W klasach, w których modyfikowano styl przywództwa wszyscy zostali. Wśród studentów pojawiły się jedynie komentarze: „Nie było go przecież przez ostatnie trzy zajęcia, wielka mi rzecz. Co myślicie o tym przypadku, który omawialiśmy ostatnio?”. Jedna z dwóch grup została nawet pół godziny dłużej – tak ich wciągnął omawiany temat. Pod koniec semestru we wszystkich grupach przeprowadzono ten sam egzamin i ankietę badającą postawę studentów. Prześledzono także wskaźnik absencji i spóźnień. Studenci z grup, w których zmieniano styl nauczania osiągnęli dużo lepsze wyniki niż studenci z grupy kontrolnej. Ich wiedza była na wyższym poziomie, bardziej podobały im się zajęcia, mieli znacząco mniej absencji i spóźnień.

Prowadzący w dwóch grupach eksperymentalnych stopniowo zmieniali styl nauczania od instruowania przez konsultowanie i wspieranie do delegowania. Dzięki temu studenci z biegiem czasu przeszli od zależności do niezależności, od entuzjastycznych debiutantów do samodzielnych ekspertów.

Przywództwo sytuacyjne – od Instruktażu do delegowania.

Podstawą przywództwa sytuacyjnego jest elastyczność i zmiana stylu zarządzani wraz z rozwojem naszym współpracowników. A tak naprawdę zależność i wpływ jest dwojaki – wraz z rozwojem pracowników zmieniamy styl zarządzania i dzięki modyfikowaniu stylu zarządzania wpływamy na rozwój i dojrzałość naszych pracowników.

Gdy jesteś pracownikiem – jakiego stylu potrzebujesz?

Wyobraź sobie, że zaczynasz gdzieś pracę i naprawdę wiele czynności jest dla Ciebie nowych – czego najbardziej potrzebujesz od Twojego szefa? Najprawdopodobniej nie klepania po plecach, ale osoby która będzie Twoim nauczycielem, która z cierpliwością wprowadzi Cię do Twojej pracy. Nauczy wszystkich czynności związanych z zajmowanym przez Ciebie stanowiskiem, tak abyś czuł się z czasem jak najbardziej swobodnie. I ten etap Blanchard nazywa Instruowaniem.

Kolejny etap to Konsultowanie. Jeszcze nie jesteś ekspertem w tym co robisz, potrzebujesz nadal się uczyć. Możliwe, że odczuwasz lekką frustrację i spadek motywacji. Na tym etapie potrzebujesz ciągłej możliwości konsultowania, dopytywania, upewniania się, bez odczuwania wyrzutów sumienia, że czegoś nie wiesz, że komuś zawracasz głowę. Potrzebujesz otoczenia, które Cię wspiera, nadal uczy, udziela konstruktywnej informacji zwrotnej.

Z czasem stajesz się jednak fachowcem w swojej dziedzinie, na tym etapie wręcz może Cię irytować jeżeli ktoś dokładnie tłumaczy Ci krok po kroku co masz zrobić, kontroluje każdy Twój ruch, jeżeli nie dostajesz wolnej ręki. To czego potrzebujesz to nie instruktażu (jesteś już fachowcem – to Ty wręcz możesz przejmować rolę nauczyciela dla nowych pracowników) – potrzebujesz wsparcia i doceniania Twoje pracy, ponieważ Twoja motywacja po etapie frustracji związanym z procesem uczenia się jeszcze nie wskoczyła na wysoki poziom. Na tym etapie ponieważ nasza entuzjazm do działania jest na niski poziomie, rola szafa powinna skupić się głównie na wspieraniu i podtrzymywaniu motywacji.

Ale jeżeli nie poprzestaniesz (lub gdy środowisko Cię na tym etapie nie zatrzyma) na trzecim etapie tzw. Wspierania – to jest szansa, że osiągniesz czwarty poziom dojrzałości – gdzie i Twoja fachowość i motywacja są na wysokim poziomie. Tu jesteś zmotywowanym ekspertem i tak naprawdę Twój szef może wyjechać na wakacje, a Ty wiesz co masz robić. Nie potrzebujesz już ani instruktażu ani wsparcia. Na tym etapie może Cię wręcz denerwować klapanie po pelach i komentarze w stylu „Dobra robota”, „Świetnie wykonana praca”. W tego typu komentarzach jest pewien rodzaj traktowania drugiego człowieka z góry. Eksperci nie lubią w ten sposób być traktowani. Kto niby miałby ich oceniać, czy dawać komplementy – tylko jeszcze większy ekspert. Ale nawet jeżeli tak – to przecież nie w stylu „Dobra robota”. Jeżeli w swojej dojrzałości jesteś na czwartym etapie to oczywiście lubisz aby Cię doceniać, ale w  sposób bardzo rzeczowy, partnerski. Lubisz wszystko to co podkreśla Twoją fachowość, gdy świat traktuje Cie jak „dorosłego”, a nie jak „dziecko”. W stylu udzielania informacji zwrotnej jak najmniej powinna wybrzmiewać relacja przełożony-podwładny. Ten czwarty etap nazywa Blanchard Delegowaniem.

Jeżeli zarządzasz zespołem to najprawdopodobniej Twoi pracownicy znajdują się na różnych poziomach dojrzałości. A wręcz sprawa jest jeszcze bardzie skomplikowana – jeden pracownik w różnych obszarach swojej działalności znajdują się na różnych poziomach rozwoju. Twoje zadanie polega na tym aby umieć rozpoznać na jakim etapie w poszczególnych obszarach są osoby z którymi współpracujesz i dopasować Twój styl zarządzania do danego etapu.

Zarządzanie sytuacyjne w domu – ciągle od nowa.

Analogicznie będzie z dziećmi. Jeżeli Twoje dziecko właśnie uczy się jeździć na nartach to najpierw najprawdopodobniej będzie miało duży zapał, a małe umiejętności. I na tym etapie potrzebuje głównie od Ciebie bardzo cierpliwego i umiejętnego instruktażu. Z czasem gdy jego umiejętności powoli rosną, entuzjazm niestety spada – będzie chciało od Ciebie konsultowania, możliwości dopytywania. Ty potrzebujesz nadal być jego doradcą. Jednocześnie ważne abyś potrafił dawać dużo wsparcia, wskazywał każdy najdrobniejszy sukces, postęp w nauce. Twoje zadanie będzie polegało na tym, aby wspierać i nakierowywać na to co może robić lepiej. Doceniać i konsultować. I tak dzięki Twojemu wsparciu Twoje dziecko zaczyna świetnie jeździć na nartach, możliwe nawet, że odkryjesz iż uczeń przerósł mistrza. Jednakże w tym procesie bardzo często mimo, że Twój uczeń jest świetny w tym co robimy nadal chętnie reaguje na wsparcie i docenianie. Twoje dziecko potrzebuje kogoś z zewnątrz, aby pomagał mu utrzymać motywację na wysokim poziomie. A gdy ma kogoś wspierającego obok jest duża szansa, że przejdzie do czwartego etapu – gdzie jego fachowość i entuzjazm są na wysokim poziomie i już bez motywacji zewnętrznej potrafi cieszyć się tym co robi. Na tym etapie kończy się Twoja rola wspierającego i inserującego rodzica. Ale tego samego dnia Twoje dziecko chce nauczyć się czegoś nowego i cała przygoda z zarządzaniem sytuacyjnym zaczyna się od nowa.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s